Intervista a Sebastiano Zanolli

Proseguo gli appuntamenti del Club del Libro con le interviste a autori e autrici sui loro libri più recenti. Questa settimana è la volta a Sebastiano Zanolli e il suo libro “COLLABORARE A OGNI ETA’ ” e che ringrazio fin d’ora per la disponibilità.

RB: Sebastiano, nel libro parli di matching tra generazioni. Io sto vivendo sulla mia pelle la difficoltà di inserimento nel collocamento mirato: come può la collaborazione generazionale abbattere il pregiudizio che un lavoratore con disabilità sia un “peso” invece che una risorsa?

SZ: Quando si parla di disabilità nel lavoro, la difficoltà nasce spesso dal modo in cui l’organizzazione guarda quella persona.Le aziende vedono prima il limite e solo dopo la persona.

Il matching tra generazioni aiuta a spostare lo sguardo. Quando persone con età, esperienze e storie diverse lavorano davvero insieme, le competenze iniziano a compensarsi.Un senior porta esperienza, memoria dell’azienda, pazienza nei processi. Un collega più giovane porta strumenti, velocità digitale, modi diversi di affrontare i problemi. Dentro questa combinazione la disabilità smette di essere la prima lente con cui guardare qualcuno. Diventa una caratteristica tra le altre. Uso il termine matching proprio per questo motivo. Non basta mettere persone diverse nello stesso ufficio. Serve creare condizioni in cui possano essere utili l’una all’altra. Quando un team scopre che una persona produce valore reale, magari con un modo di lavorare diverso, il pregiudizio perde terreno molto velocemente. All’inizio c’è prudenza. Poi arrivano i risultati. E i risultati sono una lingua che tutte le generazioni capiscono. La collaborazione tra persone diverse ha anche un effetto meno visibile. Allarga lo sguardo delle persone. Quando si lavora con colleghi molto diversi, per età, percorso o condizione, si impara a guardare il lavoro con meno rigidità.I team diventano più intelligenti. Per questo continuo a pensare che il tema nn sia includere qualcuno. Il tema è costruire contesti di lavoro in cui le differenze diventino utili.

Quando succede, le etichette iniziano lentamente a perdere importanza. E le persone tornano ad essere valutate per ciò che sanno fare.

2. RB: se io sono l’unico in ufficio a voler collaborare tra generazioni diverse e il resto del team rema contro, ha senso insistere o sto solo sprecando energia?

SZ: Capita più spesso di quanto si immagini. In molte organizzazioni la collaborazione tra generazioni inizia da una persona sola. Qualcuno che si accorge che le difficoltà tra colleghi nascono da abitudini diverse nel modo di lavorare. All’inizio quella persona sembra quasi fuori posto. Ogni gruppo tende a difendere il proprio modo di fare le cose. L’esperienza racconta però qualcosa di interessante.Le organizzazioni raramente cambiano tutte insieme. Cambiano quando qualcuno introduce un comportamento diverso e quel comportamento diventa visibile. Un senior che chiede davvero un parere a un collega molto più giovane. Un giovane che si prende il tempo di capire perché un collega con trent’anni di esperienza prende certe decisioni. Piccoli episodi. Quando accadono, qualcosa si muove.Insistere completamente da soli può diventare faticoso. Per questo conviene cercare due o tre alleati. Persone di età diverse che hanno capito che lavorare insieme rende il lavoro più seplice. A quel punto la collaborazione smette di essere un’idea personale. Diventa una pratica. E quando una pratica funziona, quando i clienti vengono seguiti meglio o i problemi si risolvono più velocemente, il resto del gruppo inizia lentamente ad accorgersene. Le culture aziendali cambiano spesso così. Attraverso esempi concreti.

Il lavoro quotidiano diventa la dimostrazione che collaborare conviene.

3. RB: In un mondo di lavoro ibrido e remoto, la collaborazione intergenerazionale rischia di diventare ancora più difficile perché mancano i momenti informali. Come possiamo ricostruire quella “tribù” multigenerazionale se non abitiamo più gli stessi spazi fisici?

SZ: La macchinetta del caffè aveva un talento raro.Faceva incontrare persone che non avevano motivo di parlarsi. Due minuti in piedi. Una battuta. Una domanda veloce.Spesso da lì nasceva una relazione. Il lavoro ibrido ha tolto molta di quella casualità. Le persone si incontrano quasi sempre per una ragione precisa. Quando gli incontri diventano solo funzionali, le generazioni iniziano lentamente ad allontanarsi. La tribù però nasce dalla frequenza delle relazioni. Quando lavoro con le aziende su questo tema suggerisco spesso tre accorgimenti molto semplici. Il primo riguarda i progetti. Se i team sono composti sempre dalle stesse persone e dalla stessa età media, ognuno continua a muoversi dentro la propria bolla. Quando invece le età si mescolano nei progetti, all’inizio si discute un po’ di più. Poi le decisioni diventano più solide. Il secondo riguarda le conversazioni. Nel lavoro remoto parliamo quasi solo di task. Vale la pena creare momenti brevi in cui le persone raccontano come lavorano, non solo cosa devono consegnare.Un senior può spiegare come gestisce un cliente difficile. Un collega più giovane può mostrare uno strumento che gli fa risparmiare ore di lavoro. Il terzo riguarda la curiosità reciproca.

Molte aziende stanno sperimentando forme leggere di mentoring reciproco. Senior e giovani imparano gli uni dagli altri. Quando succede, una cosa cambia. Le persone iniziano a vedersi come risorse utili l’una all’altra. E da lì, lentamente, la tribù si ricostruisce. Attorno al lavoro fatto insieme.

4. RB: Si parla sempre di scontro tra giovani e vecchi. Non credi che la vera frattura non sia l’età anagrafica, ma il diverso senso dell’urgenza e del significato del tempo?

SZ: La frattura che si osserva nei luoghi di lavoro nasce spesso dal rapporto che ciascuno ha con il tempo. Chi ha iniziato a lavorare trent’anni fa è cresciuto in un’epoca in cui il lavoro costruiva identità. Entrare in azienda voleva dire entrare in una storia. Molte persone hanno legato lì il proprio valore personale. Chi entra oggi vive il lavoro con una prospettiva diversa. Serve per vivere bene, per pagare la casa, per tenere aperte altre parti della vita.Due modi diversi di stare nel lavoro. La tensione nasce quando ciascuno considera il proprio modo l’unico sensato.Dentro un progetto reale entrano in gioco due energie molto utili.

L’urgenza di chi vuole fare presto e la profondità di chi ha già attraversato situazioni simili.

Quando queste energie riescono a lavorare insieme, il lavoro guadagna velocità senza perdere qualità. Le persone iniziano a riconosfcere che dietro i comportamenti esistono modi diversi di stare dentro il tempo. Comprenderlo rende le tensioni più intelligenti.

5. RB: Spesso trattiamo la collaborazione tra generazioni come un valore morale o un atto di cortesia. Nel tuo libro sembri suggerire che sia una tecnica di sopravvivenza economica. In che modo un’azienda che non sa far dialogare un Boomer e una Gen Z sta perdendo soldi oggi?

SZ: La collaborazione tra generazioni viene spesso raccontata come una questione di valori.

Rispetto. Inclusione. Buone maniere organizzative.Sono elementi importanti.

Nelle aziende esiste però anche una dimensione molto concreta.

Il lavoro negli ultimi anni è diventato sempre più interdipendente. Il volume e la frequenza delle interazioni collaborative tra le persone sono cresciuti. Quando persone di età diverse non riescono a parlarsi succedono alcune cose molto concrete. Le aziende perdono una quantità enorme di esperienza tacita. Chi ha trent’anni di mestiere spesso sa risolvere problemi che nei manuali non esistono. Quando questa conoscenza non passa ai più giovani, l’organizzazione ricomincia continuamente da

Come già detto per esempio più giovani portano strumenti digitali, nuovi linguaggi, nuove modalità di relazione con clienti e mercato. Se queste competenze restano isolate, l’organizzazione rallenta. Quando le generazioni lavorano separate aumentano incomprensioni, duplicazioni di lavoro, decisioni prese senza tutte le informazioni necessarie. Sono costi invisibili. Non compaiono nel bilancio trimestralee si accumulano nel tempo.

La collaborazione tra generazioni diventa quindi una forma di intelligenza economica. Un’azienda che riesce a mettere nello stesso circuito esperienza e nuove competenze aumenta la propria capacità di risolvere problemi, innovare e servire meglio i clienti.

Un’azienda che non ci riesce continua a pagare lo stesso errore nel tempo.