Nel 2024 Klarna annunciò che il suo assistente AI svolgeva il lavoro di 700 agenti a tempo pieno. Fu raccontata come la prova che l’assistenza clienti sarebbe diventata, finalmente, un costo comprimibile.
Nel maggio 2025 l’azienda ha ricominciato ad assumere agenti umani.
Nel febbraio 2026, in un’intervista al podcast 20VC, il CEO Sebastian Siemiatkowski ha spiegato il perché, con parole che consiglio a ogni direttore generale: se a fare assistenza è l’AI, ha detto, sarà «l’assistenza economica». E il futuro dell’esperienza premium, ha aggiunto, sarà «la connessione umana, la relazione». Sull’attenzione ai costi ha ammesso: «C’è stata troppa attenzione su quello».
Attenzione a non leggerci un’inversione di rotta. Klarna non ha abbandonato l’AI: nel frattempo i dipendenti dell’intera azienda sono scesi da circa 7.000 a circa 3.000. Ha capito dove l’AI basta e dove no. Il punto non è «meno tecnologia». Il punto è decidere che cosa tenere in mano umana.
Questa scelta, in un’impresa, ha un nome.
Dove eravamo rimasti
In questa serie ho raccontato fin qui il lato del cliente. Il Collasso del Sistema 2: il confronto tra prodotti lo fa sempre più spesso una macchina. Il B2A: la necessità per l’impresa di farsi leggere da quella macchina. Il Veto Cognitivo: l’ultimo «no» che resta alla persona.
Ora giro la domanda. Se il cliente delega il ragionamento, e l’impresa delega la propria direzione alla stessa tecnologia, chi decide che cosa quell’impresa è?
Un titolo preso in prestito, un aggettivo mio
Voglio essere preciso, perché la serie parla di concetti con nomi precisi e questo ha un’origine che non è mia.
Magnifica Humanitas è il titolo della prima enciclica di Leone XIV, sulla custodia della persona umana nel tempo dell’intelligenza artificiale: firmata il 15 maggio 2026, pubblicata il 25 maggio, nel 135° anniversario della Rerum Novarum. È un testo sulla persona e sulla società, non un manuale di management.
Leggendola mi colpisce il paragrafo 10. L’enciclica mette in guardia dalla «sindrome di Babele»: l’idolatria del profitto, «l’uniformità che appiattisce le differenze», la pretesa di un linguaggio unico, anche digitale, che riduce tutto, persino la persona, a dati e prestazioni. Ed il paragrafo 51 dove si descrive il rischio che la persona non sia più riconosciuta come fine in sé.
Parto da li per immaginare una Magnifica Humanitas Industriale (l’aggettivo è mio) e dare una chiave di lettura per l’impresa. Non attribuisco al Papa nessuna tesi di strategia aziendale. Prendo una domanda posta sul piano antropologico e la porto dove io lavoro: nel modo in cui un’azienda decide cosa fare, cosa dire, chi essere.
Cos’è la Magnifica Humanitas Industriale
La Magnifica Humanitas Industriale è la scelta strategica di tenere in mano umana ciò che un’impresa non può delegare, cioè la direzione, il giudizio, l’etica, il volto, e di usare la tecnologia come armatura per dare scala a quell’unicità, non come sostituto.
Tre confini, perché contano.
Non è nostalgia. Non sostengo di rinunciare all’AI: l’AI resta l’alleato formidabile per gestire la complessità e abbassare la fatica operativa.
Non è umanesimo di facciata. Un valore scritto in un manifesto, senza decisioni che lo rendano costoso da rispettare, non è Magnifica Humanitas: è comunicazione.
Non è lo «human in the loop» delle procedure. Mettere una persona a firmare ciò che ha deciso una macchina è un controllo di processo. Io sostengo si tratti di tenere saldo in mano il potere di decidere dove andare, prima ancora del come.
È un concetto formulato nel mio libro Economia Artificiale, da cui nasce questa serie.
Il malinteso: innovare non è dirigere
Perché serve dirlo? Perché in molti comitati esecutivi si è confusa l’innovazione con la direzione. Un motore più potente non indica dove andare: rende solo l’impatto più rapido, se la rotta è sbagliata.
C’è poi un limite di natura. I modelli stimano la probabilità di ciò che è già accaduto. Possono essere eccellenti a replicare il già visto. La rotta di un’impresa, invece, è una scommessa su ciò che non c’è ancora. Henry Mintzberg lo spiegava già nel 1987 in Crafting Strategy: la strategia come lavoro artigianale, che emerge dall’esperienza e non da un foglio di calcolo.
E c’è la conseguenza di mercato. Se tutti i concorrenti di un settore usano gli stessi dati storici, gli stessi modelli e gli stessi strumenti per decidere cosa lanciare e come comunicarlo, arrivano nello stesso posto. È quell’efficienza dell’irrilevanza di cui ho già scritto: aziende perfette, e identiche.
Un caso: Brunello Cucinelli
Non cito Cucinelli per un’ammirazione di maniera. Lo cito perché è un’impresa quotata che da anni mette al centro un’idea precisa: il «Capitalismo Umanistico».
Nel comunicato sul bilancio 2025 (18 febbraio 2026) l’azienda riporta ricavi per 1.408 milioni di euro, in crescita del 10,1%, e un utile netto di 142 milioni. L’organico è passato da 3.101 a 3.327 persone in equivalenti a tempo pieno. Nello stesso documento la Società parla di «dignità morale ed economica delle oltre 3.000 Umane Risorse del nostro gruppo».
Non sostengo che l’umanesimo causi quei numeri: un caso non è una prova, e dietro ci sono prodotto, prezzo, mercato. Sostengo una cosa più modesta e, per me, più utile: dimostra che crescere a doppia cifra tenendo la persona al centro non è una contraddizione in termini.
E accanto a Klarna rende visibile la differenza. Klarna ha rivisto la rotta dopo aver automatizzato ciò che i clienti vivevano come relazione. Cucinelli ha costruito il proprio modello attorno a quella scelta da anni: decidere prima che cosa non diventerà una commodity.
Come si collega al resto della serie
La Magnifica Humanitas Industriale è il fondamento filosofico di un concetto che ho già raccontato: l’Immunità Antropologica, ciò che di un brand nessun concorrente può copiare perché nasce da persone, storia e scelte, non da un asset replicabile. L’Immunità è l’effetto sul mercato. La Magnifica Humanitas è la decisione, presa dentro l’impresa, che lo rende possibile.
È anche il presupposto del Veto Cognitivo: un cliente dice «no, voglio loro» solo a un’impresa che qualcuno ha deciso di mantenere riconoscibile.
Ma una filosofia, da sola, non cambia un’azienda. Serve uno strumento che la renda operativa: il prossimo articolo sarà dedicato alla “Chirurgia dell’Esclusione”, il coraggio di dire di no a ciò che un brand non è. Più avanti la serie arriverà al modello organizzativo che divide il lavoro tra uomo e macchina, Focus & Flow, e all’Impresa Aumentata che ne risulta.
Il quadro d’insieme resta in Economia Artificiale: definizione, significato, impatti. E, come ogni idea di questa serie, anche questa è una firma concettuale: un nome preciso, confini netti, relazioni esplicite.
La domanda per te
Se domani una macchina potesse prendere al posto tuo ogni decisione operativa della tua azienda, che cosa resterebbe di cui nessun cliente potrebbe fare a meno? Se la risposta è «non lo so», non serve un’altra tecnologia. Serve una direzione.
N.d.R. Il libro da cui nasce questa serie è Economia Artificiale di Alessandro Angelelli.
